显然不合理。但是你不能直接跟老板说“不”。
推友私信问我的问题，因为属于常见问题，经过跟推友确认，我隐掉隐私信息后公开回答这两个问题，希望能帮到更多成长中的设计师。
他最近刚被升职，负责 UGC 产品的 UI 设计小组，老板把“日活用户数（DAU）”设为他的 KPI…
老板要求设计师把日活用户数作为 KPI 考核指标，合理吗？
考虑到产品的 DAU 来自多个部门的共同努力，拿它来考核设计部门，显然不符合商业规律，甚至说违背管理常识。
首先，拿量化的数据来考核设计师、设计团队很合理
如果设计师不能被量化指标考核，说明他们的工作成果无法被衡量，这往往意味着他们要么是个远离业务核心的边缘的、支持性的部门，要么每天都在做一些自己觉得很努力、老板和其他部门都无感的低级工作…
结果都一样：在公司里缺少价值，没有话语权、随时有可能被替换。
其次，拿“日活”来考核设计团队肯定不合理
因为“日活”数据由推广/市场/增长、产品、设计、开发和运维、客服等多个部门的工作共同决定，也跟公司投入资金、市场需求等因素相关。拿“日活”考核设计部门，替其他部门背锅还是小问题，最大的麻烦是无法从考核指标来改善设计部门的工作质量，这就失去了考核的一大意义。
相对合理的考核方式，是选择一个主要由设计质量来决定的统计数据。
这很好理解，设计总监或者小组长应该从 UI 和 UX 设计角度仔细分析现有产品，比如说现在 APP 设计有缺陷，用户的一天存活比例很低，考虑到此时市场部任务已完成、运营部的作用尚未充分发挥，所以它大概率和设计质量相关
这样我们非但找到了改进设计的关键点/问题点/故障点，同时我们可以拿一天存活比例这个和设计相关、只和设计相关的统计数据来考核设计团队
怎么跟老板沟通自己的考核指标？
设计组长、设计主管、设计 team leader 这些称呼意思都相近，都是指设计部门的初级管理者。
他们通常的特点是：还会做具体设计工作，同时负责任务和人员管理。因为他们往往对公司的产品、运营部门了解有限，也通常不理解公司的业务，所以一般不具备设计决策能力，也很难利用设计帮公司增加竞争力。
那些更高级的设计决策，以及设计部门的考核指标，一般得由设计总监、设计 VP 们来完成。
回到推友这个实际例子，既然他“老板”给他的考核指标特别不合理，大概率他们公司设计部门挂靠在产品或者运营部门下面，他没有设计总监这样的直接上司，而是要越级向产品总监、甚至 CEO 汇报。
1，给出合理建议
初级管理者向上沟通，最主要的技巧是给出合理解决方案，让上级判断要不要执行、还需要怎么调整，而不能像初级员工一样说一堆不着边际的“我觉得”，然后问“老板你看怎么办”
所以这位推友最好先跟上级说清楚打算怎么做：A 我想以一日存活作为考核指标，B 我已经研究过了，改进这里、那里、那里能改进一日存活，C 如果能保证这个、那个的设计质量，以后一日存活能维持稳中有增长 – 你看看我的办法是否靠谱、还有什么漏洞、我们能不能快速跑起来再不断优化？
这么说出来，即便领导比他高两级，也应该能信任他的建议。
然后作为辅助性的证据，也如实地跟上级描述他对“日活”这个指标的顾虑，表示担心几个部门都影响日活，无法根据数据来改进设计…其实他心里想的是对上级乱设定考核指标的不满，但嘴上表达的还是希望解决问题。
2，不要拿专业技能倒逼老板
初级管理者在向上汇报尤其越级汇报时，注意别死抠专业技能的细节。
比如这位推友，他上级应该是不懂设计、至少跨越两级的某人，如果推友拿审美观、设计技巧这些专业的设计知识来跟上级谈考核指标，上级满耳朵听到的就只是一堆让人心烦的噪音。
有关专业技能的考核和评判，应该和设计总监、设计专家或者外部设计顾问这些专业线的管理者沟通。
3，寻找外援
考核指标这种重要问题，多请教人，多思考，整理好思路、写下来、脑子里过几遍，然后再找“老板”谈。
比如设计主管可以以我的这篇文章为依据，把我说的普遍规律和自己公司的实际情况结合，看看老板和自己的认识到底有什么异同。或者可以请教公司里可信任的高级同事，或者自己在工作中认识的设计前辈，看看他们有没有类似经验。
4，听
最重要也最容易忘记的沟通技巧：不管和谁沟通，最好的沟通方式是倾听，不管对面是老板还是 ex，仔细听 ta 到底在说什么。
从老板角度说，怎么为设计师分配考核指标？
我作为设计顾问，主要服务的对象是公司和老板，同时也会协助一些公司管理他们的设计团队，或者帮助具体的设计师。为设计团队确定考核指标、考核设计师的工作成绩，这些也是我的常见工作之一。
大多数情况下，怎么考核设计师取决于设计部门在公司里的职责，常见的有几种：
1，设计部门属于业务部门
比如互联网公司里的 UX 设计部门，和产品部、运营部、市场部类似，都是公司竞争力的一部分，都需要对业务线、产品的长期发展负责。
这些公司的 UX 设计师，不管是由中心化的设计团队统一管理，还是分配到各个项目组，都需要承担整个业务部门逐级分解下来的某一组业务指标，比如转化率、活跃度、下载数量等。
2，设计部门属于生产部门
比如设计公司、广告公司里的设计部门，出版社里的书籍装帧设计部门，或者家装公司里的室内设计团队，他们都提供设计服务，而且经常处理的是独立的短期项目。
这些设计师常常不能和业务指标挂钩，他们的考核一般会分解成两种大指标：从生产力、管理角度评判，设计师完成工作的数量、时效；从设计质量角度，由设计总监评判设计质量、设计师的专业技能。
3，设计部门属于支持部门
比如新消费公司里营销团队、电商公司的新媒体部门、国企的宣传部门，他们都会安排少量的设计师，来完成品牌营销、市场促销、公共关系、社交关系营销所需的设计。
有无数的公司里只招聘了 1、2 个设计师，按照长尾定律，这一类设计师是市场上最常见的设计师。
因为支持性质的设计部门往往不会配备设计总监、设计专家，公司内部没人能评判设计师的工作质量、专业技能，所以他们的工作偏向于从管理角度来考核，比如时效、工作量。
当然别忘了，这三类设计部门不仅仅会考核以上的硬指标，还会考核设计师的沟通能力、协作能力、学习能力等等软性指标。
以上这些类型的设计部门，都属于常设部门，职责相对固定、考核方法也相对固定。现在还有两个常见的“特例”，这部分设计师的考核方法相对灵活、多变。
4，创业公司的设计部门
创业公司的设计任务始终在变化，从初期的产品原型设计、品牌设计，到后期的 UX 设计、市场营销设计…不一而论，每种设计任务都有自己独特的评判标准，每种设计任务在公司业务里的重要性也不同。
很多创业公司会快速调整业务方向，设计师承担的设计工作也会随之调整职责、调整设计方向、调整考核标准。
在创业公司工作的设计师，个人身份也会快速变化。可能上半年是 UI 设计师、下半年要转做 UX 设计；可能最初是 UX 设计师身份的联合创始人、产品成型后就转做营销为主的运营总监。
在这样的大前提下，创业公司考核设计师的硬指标会相对浮动，不少萝卜快了不洗泥的小公司、小团队甚至会用激励来代替考核。同时也因为这个前提，创业公司对设计师的软技能有更多潜在的考核，比如一个协作能力、学习能力强的设计师，一般都会被赋予更多权力。
创业公司通常会采用局部考核的方式来考核设计师的工作成效，比如看看改动一处 UI 之后，相应的使用数据有没有好转。这种局部考核会以宽松的定性、不定量考核方式体现在 KPI 里，比如把“改善用户活跃度”作为设计部门的 KPI – 严格来说这个指标无法量化所以无法考核，但老板会记得你有几次任务完成得不错，这就算是一种定性的考核。
此外创业公司通常会把设计师的适应性作为隐形的考核指标。
5，外包设计师/独立设计师/自由职业设计师
五年前说到外包设计师，往往是指提供外包设计服务的设计公司里的某人，他/她属于外包公司的设计部门，不在本公司考核范围之内。
但后新冠疫情时代的今天，因为经济乏力、需求放缓、降本增效压力变大等各种原因，一些公司不但缩减了设计师编制，而且倾向于把设计任务外包给独立的自由职业设计师。
这些自由职业设计师水平参差不齐。水平高的、一个人相当于一家设计公司，从策划、设计、实施、跟进都能提供优质服务；水平差的，比如在淘宝、猪八戒上临时找的所谓“设计师”，很可能只是一个会画图的低级美工。
公司需要考核这些外包设计师的工作质量，但公司老板、管理人员自己不懂设计，既不知道该考核什么、也没有能力实施考核。
这种情况下，随意的公司一般会在内部找个有“审美观”的人，来给设计任务、给外包设计师的工作质量打分；认真的公司会在外部找类似我这样的设计顾问，以兼职设计总监的身份来对设计进行评审、提出修改意见，并对设计师的工作质量给予评价，帮企业找到更好的外包设计师。
以上提到的 3、4、5 这三种情况，都因为缺乏设计总监、设计专家，而无法从设计质量、专业技能角度来考核设计师，所以会有我这样的设计顾问，来为这些公司的设计团队确定考核指标、考核设计师的工作成绩。
简单小结一下。 对设计师而言，考核指标并不只是计算工资（甚至说扣工资）的一个难度系数，它其实反映了设计部门和你在公司里的定位，也反映了公司希望你们部门和你重点做什么…作为设计管理者，配合老板制定 KPI 指标意味着你首先要充分理解自己的公司，然后多做准备、多做沟通，帮助老板把 KPI 变成一个有用的指标，而不是一个纯粹的管理手段。
